Giới công nghệ rất chuộng từ “visionary”. Cứ làm được cái gì to to một chút, báo chí sẽ nhét ngay cụm từ “tầm nhìn” vào miệng bạn.
Nhưng từ đó là một cái bẫy. Nó che giấu bản chất thật của việc xây dựng doanh nghiệp. Founder xuất chúng không đứng ở hiện tại để “nhìn” thấy tương lai. Họ dịch chuyển tức thời đến đó, rồi tự neo mình ở cả ba dòng thời gian cùng một lúc để lôi xềnh xệch cái công ty đi lên.
Đó không phải là tầm nhìn. Đó là kỹ năng du hành thời gian.
Lời Nguyền Của Sự Tuyến Tính
Người ngoài nhìn vào vòng đời của một startup thường thấy một đường thẳng sạch sẽ.
Bắt đầu bằng Mở màn (nhào nặn ý tưởng, lập team, vẽ mộng ước). Nếu trụ được thì bước sang Giữa ván (tìm PMF, vật lộn với quy trình, mở rộng quy mô). Và đích đến rốt cuộc là Tàn cuộc (chiếm lĩnh thị trường, lên sàn, hoặc thay đổi thế giới).
Sách giáo khoa quản trị khuyên bạn đi từng bước: xong việc hôm nay rồi mới nghĩ đến ngày mai.
Đó là lời khuyên của kẻ quan sát, không phải của người trực tiếp cầm lái. Nếu ngoan ngoãn bò theo lộ trình tuyến tính đó, startup của bạn sẽ gục ngã. Vì mọi tổ chức khi sinh ra đều bị ghì chặt bởi một thứ quán tính chết người: lực hấp dẫn cấu trúc. Nó là lực kéo vô hình buộc công ty trượt dài theo thói quen dễ dãi nhất, rớt đúng vào cái bẫy do chính thế mạnh bẩm sinh của nó tạo ra.
Bộ Gạc Khổng Lồ
Mỗi tổ chức đều có một lợi thế bẩm sinh, và chính cái lợi thế đó sẽ là mồ chôn của chính họ.
Một team toàn kỹ sư phần mềm hạng nặng sẽ cực kỳ xuất sắc ở ván Mở màn. Lực hấp dẫn cấu trúc kéo tuột họ vào màn hình máy tính để liên tục code và đắp thêm tính năng, vì đó là vùng an toàn êm ái nhất. Thứ ảo giác này khiến họ mù lòa hoàn toàn trước thực tế là công ty đang khát dòng tiền, cần ra ngoài bán hàng và dọn dẹp quy trình tài chính (ván Giữa). Họ càng giỏi code, lực kéo càng mạnh, công ty càng chết nhanh do cạn vốn.
Trong sinh lý học tiến hóa, hiện tượng này tương đương với “Cái bẫy chuyên biệt hóa” (Overspecialization Trap). Điển hình là loài Nai sừng tấm Ireland (Irish Elk). Cấu trúc gene quy định sừng càng to càng dễ giành bạn tình, ép cơ thể chúng vắt kiệt canxi để đúc bộ gạc khổng lồ nặng tới 40kg. Khi kỷ băng hà thay đổi hệ sinh thái, chính “thế mạnh bẩm sinh” đó đã biến thành khối tạ đè gãy cổ chúng, kéo cả loài đến bờ vực tuyệt chủng. Sừng càng vĩ đại, chết càng nhanh.
Ngược lại, một công ty công nghệ lõi (deep tech) thì mạnh sẵn ở ván Tàn cuộc. Tầm nhìn vĩ đại, công nghệ thay đổi nhân loại. Ai cũng biết cái đích đó là xứng đáng. Nhưng họ thường chết ngạt ở thung lũng của ván Giữa, vì không thể sống sót qua hàng năm trời đốt tiền mà không có doanh thu.
Thứ giữ cho họ không gục ngã chính là ván Tàn. Ván Tàn không phải là một cột mốc kinh doanh. Nó là một chân trời vô cực không bao giờ thực sự chạm tới, nhưng lại là thứ duy nhất mang lại ý nghĩa cho sự vắt kiệt thể xác ở thì hiện tại.
Nếu không có lý tưởng của ván Tàn soi đường, ván Giữa chỉ là một chuỗi ngày cày cuốc vô nghĩa. Sẽ chẳng có nhân tài kiệt xuất nào chịu chui vào công ty bạn chỉ để tối ưu thêm vài phần trăm biên lợi nhuận.
Ba Kẻ Bẻ Cong Trọng Lực
Kẻ vĩ đại không bao giờ để thế mạnh tự nhiên nuốt chửng mình. Họ dùng ván cờ này để tài trợ và bảo vệ ván cờ kia. Họ chơi cả ba ván cùng một lúc.
Nhìn Elon Musk. Ông dùng ván Tàn (đưa loài người lên sao Hỏa) để hút kỹ sư kiệt xuất nhất thế giới. Ông chơi ván Mở (bán súng phun lửa, đăng tweet ngông cuồng) để gọi vốn rẻ và tạo đà tâm lý. Tất cả những thứ đó chỉ để giải quyết vũng bùn của ván Giữa: ngủ trên sàn nhà máy Tesla để gỡ từng nút thắt cổ chai sản xuất. Chơi Tàn cuộc để mua nhân tài, chơi Mở màn để mua thời gian, nhằm sống sót qua Giữa ván.
Steve Jobs thì đi con đường khác. Ai cũng nhớ phép màu “Trường bóp méo sự thật” (Reality Distortion Field) của ông ở ván Mở khi ra mắt iPhone. Nhưng để bảo vệ sự thuần khiết ảo diệu đó, Jobs dồn sự tàn nhẫn vào ván Giữa. Ông đưa Tim Cook về, nắm yết hầu chuỗi cung ứng châu Á bằng kỷ luật thép. Dùng sự bạo lực của ván Giữa để dung dưỡng hạt giống thiết kế, nhằm tiến tới ván Tàn (tạo ra “chiếc xe đạp cho tâm trí”).
Còn Jeff Bezos? Ông ám ảnh với việc ép sự hỗn loạn sắc bén của ván Mở (triết lý Day 1, đội nhóm hai chiếc pizza) lên một cỗ máy ván Giữa khổng lồ (tối ưu vận tốc dòng tiền của mảng kho bãi và điện toán đám mây). Cỗ máy đó sinh ra tiền để tài trợ cho ván Tàn vĩ đại: xây dựng hạ tầng không gian cho nhân loại.
Ba người, ba cách bẻ cong trọng lực khác nhau. Nhưng tựu trung lại: Nếu chỉ chơi một ván, bạn thua toàn cục.
Bạn Đang Bỏ Mặc Ván Nào?
Quản trị giỏi không phải là dồn toàn lực vào giai đoạn hiện tại như sách vở dạy. Quản trị giỏi là buộc bản thân phải hành động trái tự nhiên.
Bạn phải làm việc của ván Tàn khi chưa có đồng doanh thu nào. Bạn phải tự nhúng tay vào sự hỗn loạn của ván Mở ngay cả khi công ty đã có hàng nghìn nhân sự. Trái khoáy và cực kỳ mệt mỏi, nhưng phải làm vậy mới đập tan được sự xơ cứng. Cái này nói thì dễ. Ngày xưa lúc quy mô team phình ra, chính mình cũng từng tự lừa bản thân bằng cách dính chặt mông vào ghế quản lý, thầm mong mọi thứ cứ tự động chạy êm ru.
Vậy nên, dẹp mớ sách giáo khoa sang một bên và tự đặt hệ thống của bạn lên bàn mổ. Lợi thế tự nhiên của bạn đang nằm ở ván nào? Và quan trọng hơn: Cái lợi thế đó đang che giấu điểm mù chết người nào ở hai ván còn lại?
Đừng mải mê đánh bóng bộ gạc khổng lồ trên đầu, cho đến khi bạn nhận ra chân mình đã lún sâu xuống đáy bùn của kỷ băng hà.